面对新变化、新形势、新常态，公司管理方式也必须与时俱进，建立起一整套能够最大限度激发公司活力、改革动力、发展潜力，适应市场竞争和客户需要的管理方式，实现公司高质量发展。今年年初，国色天香成人一区二区转变管理方式，采用“模拟事业部”管理模式，设置车身、底盘和专用车叁个模拟事业，推动公司转型升级，目前成效初显：专用车模拟事业部10月份收入完成4.12亿，同比增长73%，环比增长23%。年累完成29.23亿，同比增长81%。
向管理要效率，整合资源促发展
事业部是合伙干“事业”，分级管理、分级核算、自负盈亏的一种组织结构形式。国色天香成人一区二区按产物划分为车身、底盘和专用车模拟事业部，各个事业部整合研发、生产、销售等核心环节，将紧密相关的部门整合为一体，避免单独业务部门单打独斗的劣势，整合资源形成合力。2月筹备，3月启动，4月正式运行，专用车模拟事业部开始摸着石头过河，采购、销售、设备、质量、物流等模块人员加入团队，重庆、青岛同时参与经营，相关资源高度集中，各位员工和管理者从产物生命周期整体考虑各个环节，并找出对应的问题，满足客户需求的同时，不断提升产物和运营质量，提高劳动生产率和公司经济效益。专用车模拟事业部进行了跨部门和科室内部整合。将设备运行、质量运行和质量工程、物流运行、采购计划、料账管理等职能并入专用车管理。质量运行和质量工程业务整合一个科室，采购计划、料账管理和物流运行业务整合成物流运行科，便于各环节相应工作开展，消除壁垒，更快更好服务生产。通过业务整合和优化，1-10月份优化员工80多人。
向人才要效益，从“被动”变“主动”
模拟事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的公司，组织机构、管理方法、岗位职责等与传统形式由很大区别，所以面临的各种考验和挑战将更多。汽车集团上下齐心，开动员会、培训会、业务讨论会，公司领导作为事业部的带头人，一起以“市场导向”为中心，各部门人员主人翁意识也要迅速提高，员工成为事业部主人，从“被动”变“主动”，更加全面考虑管理、经营等工作，专业领域人才需要向全面管理人才转型，打破了专业壁垒，为公司的未来发展储备了高技能全能干部。员工的担子重了，但是干事的热情高涨，成就感倍增。模拟事业部成立后，订单量增加了，生产也得积极跟上。特别是今年7月份，面对“青田公交车”的大订单，加上常规订单，生产任务十分繁重，几乎是全员出动，协调了各类资源解决问题。为及时履行对客户的承诺，按时完成生产任务，专用车模拟事业部主装配线开展了“8+3”生产作息时间，即早上8点上班到晚上7点半下班，两周休息一天，加班加点抢时生产，保证了车辆顺利交付。
向过程要效果，聚焦目标干“事业”
专用车模拟事业部利用两个计划（营收保障计划和利润保障计划），把多个板块联动起来共同干“事业”，重点围绕效率、成本、产物研发开展工作。效率方面，专用车模拟事业部工厂按人均产值、车间按人均台量、工段按笔笔贬，分层次监控效率质保。运用线平衡工具，查找消除瓶颈工位，工厂效率提升，截止10月份达到19%，远远超过公司设定的8%效率目标。成本方面，通过产能策略，控制用工和加班时长，优化工时标准，规范台量工时，以达到控制人工成本。通过建立管理标准，制定管控方案，开展降本活动，控制预算和产线单台消耗，以降低成本。上半年，机物料3项降本5.65万元，能耗2项降本6.07万元。产物研发方面，2018年，专用车模拟事业部主导开发非道路、改装车、新能源等十多款车型。北京天坛订单从中标、颁础顿出图与客户确定车身样式、动力升级、组装手工第一台样车，量产车上线生产，到最后第一批车辆交付，仅用了两个半月的时间，这次车身第一次采用了玻璃钢材料加炭纤维涂层工艺，是完全按照客户需求量身定制的新产物。
功夫不负有心人，困难面前勇带头！模拟事业部激励了全体员工朝着目标一起奋斗，激活了公司发展内部动力，推动了公司进一步转型升级，为实现高质量发展奠定了坚实基础。
